Ранний опыт государственного строительства большевиков и Конституция РСФСР 1918 года
7
23486
|
Официальные извинения
968
98248
|
Становление корпоративизма в современной России. Угрозы и возможности
236
79631
Мартовская забастовка в Wildberries: стратегии участников и уроки 0
158
Одним из самых ярких протестов 2023 года в России стала мартовская забастовка работников и партнеров компании Wildberries (далее — WB). Можно выделить три ключевых субъекта конфликта: 1. Руководство компании WB; 2. Мелкие и средние собственники «партнерских» пунктов выдачи заказов (далее — ПВЗ); 3. Наемные работники ПВЗ (преимущественно ПВЗ, принадлежащие Wildberries). Основная цель работы - анализ стратегии трех различных субъектов забастовки и опыта участия левых активистов. Основным источником информации для рассмотрения действий владельцев ПВЗ и рядовых работников стали telegram-каналы и чаты: «Правда сотрудников», «Проwcоюз», «MEGA Бунт».
Сравнение динамики роста онлайн-ритейла и офлайн-ритейла за последние 5 летРаспространение в России различных сервисов интернет-продаж классических торговых сетей, сервисов доставки и маркетплейсов стало одним из основных экономических трендов последних лет.
* в фактически действовавших ценах по данным Росстата Рост доли онлайн-ритейлакоррелирует с ростом выручки интернет-площадок в условиях стагнации сектора розничных продаж. Не вызывает удивления ускорение роста онлайн-продаж с начала распространения коронавируса. Но стоит отметить стабильный рост и до, и после этого. Россия заняла первое место в мире по росту розничных онлайн-продаж в 2022 году (38%), опередив Филиппины (26%), Индию (26%), Индонезию (23%), Бразилию (22%), Вьетнам (19%) и Аргентину (19%) [3, с. 39]. В региональном разрезе онлайн-ритейл наиболее развит в Центральной России, на Северо-Западе и Урале, при этом, что неожиданно, Северо-Западный федеральный округ заметно опережает даже ближайший по уровню развития Центральный в 1.5 раза. Это обеспечено аномально большой долей онлайн-ритейла в Санкт-Петербурге. Такая ж диспропорция внутри округа характерна для российской экономики в целом, способствуя тому, что высокий рост обеспечиваются только одной агломерацией в каждом федеральном округе. Доля онлайн-ритейла в розничной торговле наиболее высока в Москве – 10,8%, Московской – 11,5%,Свердловской – 12,9%, Новосибирской областях – 10,5% и особенно в Санкт-Петербурге – 21,7%.
Составлено на основе данных Росстата Анализ экономических показателей крупнейших маркетплейсов
WB - крупнейшая компания России в сфере онлайн-ритейла, которая до марта 2022 г. была представлена в 18 странах, включая США, Великобританию, Германию, Францию, Италию, Испанию . Осенью 2023 г. компания имела представительства в Казахстане, Белоруссии, Армении, Узбекистане, Киргизии, Израиле и Азербайджане. В последние два года WB зарегистрировала свой товарный знак в Индии, Китае, Монголии, Японии, Вьетнаме, Малайзии, Индонезии и на Филиппинах [11]. Компания вместе с остальной российской экономикой пытается осуществить разворот на восток. Объём продаж увеличился в 2019 году на 88% (до 223,5 млрд. руб.), в 2020 на 96% (до 437,2 млрд.). В 2021 объём продаж вырос на 93% (до 844 млрд.). В 2022 оборот составил 1, 669 трлн рублей (увеличившись на 98%) [12]. За 2022 год WB увеличила количество ПВЗ на 70% – до 27 тыс.. Большая часть прироста пришлась на партнерские ПВЗ, их число достигло 13,3 тыс. [29]. Маркетплейс продал за 2022 г. до 1,9 млрд товаров. Наиболее популярны одежда, обувь и аксессуары, которые составляют 46% всех покупок. Наибольший рост наблюдается в таких разделах, как товары для сада, сантехника, стройматериалы, фото и видеотехника.
К концу 2019 года продажи Ozon выросли на 93% (до 80,7 млрд. руб.). Ассортимент маркетплейса в основном создают независимые продавцы, которые поставляют 70% ассортимента [10]. В 2020 году оборот увеличился на 140% (до 197,4 млрд. руб.). В 2021 Ozon показал максимальный среди конкурентов [10] рост оборота - более чем на 125% (до 448 млрд.) [27]. После февраля 2022 года компания понесла крупные финансовые потери [28]. Виюне 2022 Ozon одним из первых запустил параллельный импорт при ввозе в Россию зарубежной продукции. Ozon сотрудничает с поставщиками из нейтральных и дружественных РФ стран – это продавцы из Беларуси, Индии, Израиля, Таиланда, Турции. В 2022 году Ozon стал вторым по экономическим показателям среди маркетплейсов России. Оборот вырос на 86% до832 млрд.руб.. Число ПВЗ выросло с 13 до 16 тысяч [29].
В 2020 году Яндекс.Маркет выкупил маркетплейс «Беру» [1], в результате чего возник маркетплейс, который мы знаем сегодня. В 2019 маркетплейс «Беру» сообщил о росте доходов на 120% за четвертый квартал по сравнению с предыдущим годом [26]. Сложность подсчетов динамики оборотов Яндекс.Маркета вызвана постоянными изменениями, которые вносятся в финансовые отчеты компании. В 2019-2020 публиковались лишь показатели общей выручки, в 2021 добавился пункт «общий оборот» (GMV), в 2022 компания не стала публиковать отдельную статистику для Яндекс.Маркета, объединив все показатели в категорию «электронная коммерция». Оборот Яндекс.Маркета в 2021 году вырос в 2,8 раза . – с 43,6 до 122,2 млрд. руб. [6].
Источник [30, P.12].
К концу 2022 года Яндекс.Маркет имел около 10 тыс. пунктов выдачи заказов [23].
Компания «Алибаба.ком (РУ)» была зарегистрирована в России в 2015 году, но российские пользователи могли заказывать товары с сайта AliExpress с момента его создания в 2010. Совместное предприятие AliExpress Россия (создано Mail.ru Group, Мегафоном, Alibaba Group и РФПИ в 2019) впервые раскрыло свои экономические результаты в 2021 [24]. В 2019 году оборот маркетплейса составил 54,9 млрд. руб., а уже в 2020 вырос до 229,3 млрд., не включая услуги. В 2021 года он (не включая услуги) достиг 306 млрд.. Главная проблема маркетплейса в 2022 году –резкое сокращение инвестиций в развитие компании со стороны главного иностранного акционера (самой Alibaba Group), а также воздействия кризисной ситуации на потенциальных покупателей. Китайские компании серьезно опасались вторичных санкций США. От инвестиций в компанию отказались и ее российские акционеры – VK, РФПИ. За 2022 год оборот сократился на 10% до 277 млрд. руб.. Большие сложности возникли и в логистике. Китайские власти закрыли в мае 2022 года небо для самолетов с «двойной» регистрацией нескольких российских авиаперевозчиков, возникли сложности с обработкой платежей. После начала СВО компания сократила 70% своего небольшого штата (до СВО – 1 тыс. человек) [18].
Составлено на основе открытой статистики, млрд рублей.
Подводя итоги, стоит отметить ведущее положение компании WB в сфере онлайн-ритейла. Ее доля компании в онлайн-ритейле в 2021 году составила 20%, и WB стал единственным маркетплейсом, о котором достоверно было известно, что он приносит прибыль. Эта компания наименее ориентирована на трансграничные заказы. Это свидетельствует в пользу того, что WB - наиболее устойчива к забастовке из маркетплейсов. Локальные забастовки имеют мало шансов на то, чтобы заставить руководство WB пойти на уступки. Компания имеет серьезный финансовый запас прочности.
История протестов в WildberriesНа российском рынке маркетплейсы активно развиваются с конца 2000-х гг., когда покупки по интернету становятся частью повседневной жизни жителей крупных городов. Но в течение длительного времени работники Ozon и WB не выступали с открытым протестом. Работники ПВЗ WB 27 сентября 2021 г. потребовали от компании доплат за август, пересмотра системы поощрения и оплаты труда. Требования были озвучены в петиции на сайте Change.org (набрала 37 тыс. подписей), при их неисполнении работники грозили забастовкой [17]. Требования поддержали работники ПВЗ в 40 городах России, включая Улан-Удэ, Читу, Красноярск, Уфу, Москву, Санкт-Петербург. Через несколько дней компания осуществила доплату за август, и протест работников прекратился. В декабре 2022 г. telegram-канал «Правда сотрудников» организовал кампанию с требованием сократить рабочий день на ПВЗ WB 31 декабря на четыре часа до 18:00. Активистами был организован сбор подписей под петицией для всеобщего информирования клиентов и сотрудников компании (было собрано 1500 подписей) [13]. Некоторыми сотрудниками был организован флешмоб, протест получил определенную огласку в СМИ. Компания WB пошла на уступки, сократив рабочий день до 19:00, некоторые ПВЗ все же сами закрылись в 18:00. 2021-2022 гг. отмечены периодическими протестами работников ПВЗ. В большинстве случаев они были недовольны новыми правилами и штрафами. Однако выступления носили локальный характер и не получали распространения на значительное количество ПВЗ. Забастовка марта 2023 г. стала крупнейшим протестом в истории WB.
Стратегия руководства Wildberries в период забастовкиНикакой информации о забастовке на официальных ресурсах WB не публиковалось. О стратегии компании приходится судить по отрывочным сведениям из СМИ. Новые правила были объявлены WB 3 марта. Они предполагали введение штрафа в 100% (по старым правилам – 20%) от стоимости бракованного или подменённого товара для собственников ПВЗ и для работников на ПВЗ самой компании. Все пункты выдачи (около 30 тыс. по всей стране на март 2023 г.), работающие под брендом WB, делятся на две большие группы: часть ПВЗ принадлежит самой компаний (38%), а оставшейся частью ПВЗ владеют мелкие и средние предприниматели (62%) [21]. Один собственник может владеть одним или несколькими ПВЗ. Собственники получают процент от стоимости товаров, выданных на их ПВЗ. Действует три тарифа: повышенный, базовый, сниженный. Их распределение зависит от региона и района города, в котором располагается ПВЗ. Эта удобная для компании схема перекладывает все издержки по обустройству значительной части ПВЗ на плечи «партнеров» в лице мелких предпринимателей. В компании существует разветвленная система штрафов, которая превратилась для WB в отдельный источник дохода. По данным Forbes, только за 2022 г. штрафы принесли WB доход в 8,4 млрд.руб. при чистой прибыли компании в 10,1 млрд. [19]. Протестные настроения среди собственников ПВЗ стали резко расти после появления 9 марта крупных штрафов в личном кабинете. Компания не пыталась договориться с работниками и собственниками, поставив их перед фактом введения новых правил. 14 марта после начала забастовки представители WB стали угрожать работникам в чатах еще большими штрафами. Наряду с угрозами компания стала рассылать клиентам сообщения с предложением о работе на неполный рабочий день. В публичном поле руководство WB заняло глухую оборону, ограничиваясь сухими комментариями. Руководитель пресс-службы WB Прокопьев заявил, что данные о закрытии пунктов выдачи и забастовке не соответствуют действительности. Он добавил, что в офис WB пришли 10–15 человек «в сопровождении жёлтых телеграмм-каналов, которые назвали себя ''представителями партнёрских пунктов выдачи'', но отказались предоставлять свои данные как нам, так и сотрудникам правоохранительных органов... У нас нет уверенности, что это были …наши партнёры. Телеграм-каналы раздули из мухи слона и представили это как ''бунт'' или ''штурм'' партнёров, но они представляют лишь 0,1% от их общего количества» [7]. С собственниками ПВЗ (около 30 чел.), пришедшими в московский офис WB, представители компании встречаться отказались. Аккаунты пришедших в офис были заблокированы. Сообщалось о нескольких эпизодах, когда представители WB пытались силовым путем разблокировать ПВЗ и забрать товар. 14 марта компания добавила в пункт 8.15 договора положение о «недостоверной и ложной информации», предполагающее штраф в 100 тыс. рублей. Таким образом, основная стратегия WB 14-15 марта заключалась в запугивании работников и собственников новыми штрафами и увольнениями, блокировках аккаунтов и поиске новых работников на замену. На первую встречу в Госдуме, организованную депутатом Д. Гусевым от «Справедливой России», представители компании не явились. Хотя, судя по комментариям Гусева от 15 марта, связаться с руководством WB ему все-таки удалось: «Wildberries проявила добрую волю. Они готовы разобрать все претензии, которые им были озвучены. Мы передали изложенные требования представителей ПВЗ. Компания Wildberries взяла тайм-аут на то, чтобы изучить эти требования» [8]. Видимо, в период «тайм-аута» руководство WB осознало степень информационного резонанса и неадекватность своих действий, которые подливали еще больше масла в огонь. 16 марта от партнеров WB – исключительно собственников ПВЗ – стала поступать информация о возвращении списанных денег за штрафы в личном кабинете. Штраф за подмену был сокращен с 100 до 20%. Важный аспект стратегии WB заключался в попытке рассечь участников забастовки на две части: собственники ПВЗ и рядовые работники ПВЗ, принадлежащих самой компании. При содействии депутатов Госдумы 17 марта за закрытыми дверями состоялась встреча между предпринимателями и WB. Наемные работники не получили доступа к данным переговорам. Судя по информации, просочившейся в СМИ, WB смогла достичь соглашения с собственниками ПВЗ о доработке системы контроля за доставкой товара и формата работы с бракованными товарами. 16-20 марта компания меняет стратегию и от политики запугивания переходит к переговорам с собственниками ПВЗ. В ходе чего происходит снижение размера штрафов за подмену товаров.
Стратегия собственников ПВЗВ связи с введением новых правил компанией WB собственники ПВЗ создали 4 марта 2023 года чат в телеграмме под названием «Проwсоюз». Предприниматели были крайне недовольны частыми изменениями в оферте со стороны WB и введениями новых штрафов за подмену товаров, которые носили, по их мнению, массовый и необоснованный характер. У большинства собственников происходила схожая ситуация: со склада на ПВЗ поступал товар, который не нравился или не подходил клиенту. После этого менеджеры ПВЗ оформляли возврат и отправляли товар на склад. Работники склада без предоставления каких-либо видеодоказательств фиксировали подмену товара, компания накладывала на собственников ПВЗ штраф в полную стоимость «подменённой вещи». Система возврата товаров носила непрозрачный характер, владелец ПВЗ или работник не могли потребовать видеодоказательств подтверждения подмены. Этим активно пользовалось руководство WB, чтобы возложить все издержки на работников и владельцев ПВЗ. Наряду с подменой остро стояли вопросы, связанные с неправильным начислением рейтинга ПВЗ, с товарами, которые приходил со склада уже в испорченном виде, штрафами за отсутствие пакетов на ПВЗ, отсутствием возможности оспорить штраф. Одна из ключевых проблем, которая волновала предпринимателей, состояла в слабом контроле за качеством товара на складах WB. Компания не смогла поддерживать должный уровень контроля за качеством товара на всех этапах доставки его клиенту: производитель – склад – доставка на ПВЗ – ПВЗ – клиент. Основные штрафы за бракованный и подменённый товар ложились на ПВЗ, тем самым компания решала собственные финансовые издержки с товарами, которые могли быть испорченными на складе или во время доставки на пункты выдачи. 4-10 марта, когда происходило формирование ядра активистов, в чате преобладало мнение, что проблему можно решить в юридической плоскости. От многих участников чата поступали предложения идти в суд и писать жалобы президенту, в союз предпринимателей, профсоюз работников торговли и Роспотребнадзор. Основное требование состояло в запрете одностороннего изменения оферты со стороны WB. У предпринимателей была надежда найти высокопрофессионального юриста, который будет вместо них заниматься борьбой против неправомерных действий компании. На этом этапе предприниматели крайне неохотно отзывались на идею привлечь к протестам наемных работников, заявляя, что чат создан именно для собственников ПВЗ. Однако в дальнейшем позиция предпринимателей стала менее категоричной, в чат стали периодически сбрасывать ссылки на посты из telegram-чата работников ПВЗ «MEGA Бунт». Наряду с жалобами и обращениями в суд, предприниматели старались привлечь внимание к своей проблеме со стороны СМИ, направляя письма в крупные федеральные СМИ и блогерам. По мере включения в чат новых участников предприниматели смогли проанализировать опыт других собственников по отстаиванию своих интересов. Один из участников поделился своим негативным опытом судебного разбирательства с WB, которое даже толком и не состоялось по причине того, что суд не стал рассматривать иск по существу и отклонил его. Анализ негативного опыта привел ядро активистов (около 5 человек в первоначальный период) к мысли о необходимости перехода к более решительным действиям. Масло в огонь общего недовольства подлило увеличение 10 марта штрафа с 10 тыс. до 100 тыс. руб. за отсутствие пакетов на ПВЗ. С этого момента собственники стали планировать на 14 марта коллективных поход в московский офис WB для предъявления компании своих требований. 11-13 марта ушли на выработку и оформление коллективных требований, сбор активистов для похода в офис, отправку приглашений в СМИ. В чате активно обсуждалась идея создания профсоюза для собственников ПВЗ по примеру профсоюза таксистов. В рамках кампании информационного давления была создана петиция на «Change.org». 14 марта в 12:00 у офиса WB собралось около 30 человек и журналисты различных изданий. Представители компании отказались вести переговоры с пришедшими собственниками. Охрана заблокировала двери. Обе стороны вызвали на место полицию, написав друг на друга заявления, на чем акция закончилась. В чате собственников в течение дня обсуждалась идея временного приостановки выдачи товаров и закрытия ПВЗ. Данная инициатива получила одобрение среди многих участников чата. Но единого управления не было – собственники сами решали, сколько ПВЗ закрывается и на какое время. Точных данных по количеству закрытых пунктов выдачи нет. 14 марта собственники ПВЗ пришли в офис WB со следующими предложениями: обеспечить возможность оспаривания удержаний за товары, сделать процедуру прозрачной, исключив ответы ботов на обращения владельцев ПВЗ; исключить удержания с ПВЗ за брак в случае обнаружения такового при приёмке; исключить удержания за возвраты товара; исключить привязку рейтинга к рейтингу региона, так как каждый ПВЗ несёт персональную ответственность за качество обслуживания клиентов; ввести гибкий график и расчётное время приемки товара в зависимости от их объёма; штрафы за видеонаблюдение, отсутствие пакетов снизить минимум в 10 раз (штраф в 100 тыс.руб. несоизмерим размеру нарушения). На следующий день после похода в офис стало известно, что рабочие аккаунты нескольких активистов были деактивированы. Это вызвало волну возмущений среди собственников, которые высказывались в поддержку пострадавших предпринимателей. Вслед за деактивацией в срочном порядке к ПВЗ активистов приехали курьеры, которым было дано указание забрать товар. Однако предприниматели отказались отдавать товар. Собственники в качестве ответной меры постарались создать максимальный информационный резонанс в связи с деактивациями пунктов выдачи заказов. Этому способствовала уже имеющийся резонанс в СМИ в связи с забастовкой в WB. В результате переговоров с предпринимателями руководство WB 17 марта пошло на уступки, отменив деактивацию ранее закрытых ПВЗ с условием, что они продолжат выдачу товаров. Также был заморожен механизм списаний штрафов за подмены с ПВЗ. Компания заявила о планах провести дополнительную проверку всех назначенных штрафов. Также заявлялось о планах создать для собственников механизм оспаривания штрафов. Ядро активистов из числа предпринимателей быстро согласилось на мирное урегулирование конфликта путем кулуарных переговоров. Освещению забастовке, которая развивалась параллельно встрече в Госдуме, в чате «Проwсоюз» уделялось минимальное внимание. Предприниматели отказались представлять в Госдуме интересы рядовых работников. Утром 17 марта за несколько часов до встречи Ольга Щеклеина, представитель владельцев ПВЗ на переговорах в Госдуме, заявила: «Мы подавали списки представителей (сотрудник склада, поставщик, менеджер). Они до совещания не допускаются. К совещанию допустили только владельцев пунктов ПВЗ. Мотивировали тем, что сейчас обсуждается тема ПВЗ, что в рамках совещания уложиться и успеть обсудить вопросы ПВЗ, решили сделать по отдельности». Предприниматели сконцентрировались на решении своих проблем, предлагая наемным работникам самим отстаивать собственные интересы. К началу забастовки размер чата «Проwcоюз» вырос до 7 тыс. В него вступили не только собственники, но и часть сотрудников ПВЗ.
Опрос в Telegram-канале «Проwcоюз» о статусе участников канала (количество опрошенных — 1888 человек).
Протестная стратегия собственников ПВЗ развивалась по следующим этапам: 1. Поиск юриста и попытки решить вопрос в судебном порядке; 2. Организация коллективного похода в московский офис компании WB; 3. Переговоры в Госдуме с представителями WB и достижение компромисса. Предприниматели использовали забастовку работников и внимание СМИ для разрешения своих вопросов. На основе имеющейся информации можно предположить, что представители владельцев ПВЗ в Госдуме не были инициаторами отсечения от участия в переговорах наемных работников, но они быстро согласились на данную инициативу, которая, по всей видимости, исходила от руководства WB. Компания ограничилась частичными уступками в пользу предпринимателей, отказавшись рассматривать проблемы работников ПВЗ и складов. Тем самым порочный круг брака WB – поставщик, склад, доставка, ПВЗ – не был разорван, и компания сняла часть финансовой нагрузки с собственников ПВЗ, переложив ее на другие звенья логистической цепочки.
Стратегия наемных работников ПВЗА) «MEGA Бунт» Чат «MEGA Бунт» (Сейчас MEGA Бунт 2.0) был создан 6 марта. Создатель – Noir (Сергей). Первая онлайн-конференция была назначена на 10 марта. По заявлению админов, на конференцию были приглашены представители центрального офиса WB. Сотрудники возмущались введением 100% удержания из зарплаты за назначенные штрафы. На деле это значило, что работники должны работать бесплатно. При том, что штрафы часто начислялись произвольным путем без вины сотрудника. Конференция прошла 10 марта в 17.00, после открытого микрофона WB, который проводился в тот же день. Сначала выступил Сергей. Он заявил, что 100% списание вводится с 14 марта. Сергей предложил отложить дальнейшие действия до 14 марта, потому что тогда к протесту должно присоединиться больше людей. До этого момента необходимо было выработать четкий план. Другие сотрудники сомневались, стоит ли закрывать ПВЗ, опасаясь увольнений. Часть участников заявила о желании взять больничный для создания формального прикрытия забастовки. Некоторые работники предлагали обратиться к «адекватным представителям руководства». В итоге участники пришли к мысли, что нужно собрать деньги на адвокатов и вести борьбу в чисто юридической плоскости. В конце конференции смог выступить представитель ПС («Правда сотрудников»), попытавшийся убедить людей в том, что сами по себе коллективные иски не эффективны без блокировки работодателя. Следующая конференция прошла 14 марта. В качестве спикеров на неё были приглашены, в том числе, представители ПС. Им удалось привлечь людей в чаты федеральных округов (далее — ФО), провести в них созвоны, обсудить основные проблемы и план действий, выбрать делегатов от ФО. Ещё до второй конференции от имени администрации было объявлено о начале забастовки. Франшизам было предложено присоединиться к ней. 15 марта на канале «MEGA Бунт» появляются сообщения о закрытии ПВЗ в различных регионах России. Сообщения публиковались от лица администрации, для остальных участников на тот момент комментарии были закрыты. 16 марта – сообщение, что забастовка продолжается. Число подписчиков канала превысило 15 тысяч. На созвон были приглашены представители «Проwсоюза». 17 марта – сообщение о частичном удовлетворении требований. На канале от лица администрации поступили призывы прекратить забастовку с надеждой на помощь депутатов Государственной Думы. Позже канал «MEGA Бунт» поддержал инициативу создания «Ассоциация участников рынка электронной коммерции» (АУРЭК). Со стороны админа «MEGA Бунт» не было предпринято никаких попыток составить четкий план действий и организовать принятие решений демократическим путем. Все решал единолично один человек. Среди участников чата преобладали патерналистские настроения. Конфликт между администраторами «MEGA Бунт» и ПС возник из-за различного отношения к протесту собственников ПВЗ.
Б) «Правда сотрудников» В конце 2020 года Конфедерация труда России организовала конференцию, в которой приняли участие профсоюз работников ИТ, профсоюз «Курьер» и профсоюзные активисты. На ней было принято решение начать работу по созданию профсоюза работников маркетплейсов. Во время реализации этой задачи было решено создать telegram-канал «Правда сотрудников», на котором опытные левые и профсоюзные активисты смогут объяснять работникам маркетплейсов причины их проблем и пути решений. Первый пост на ПС вышел 16 декабря 2020 года. На осень 2023 г. на канал подписано около 7200 чел.. Канал освещает проблемы WB и других маркетплейсов, делится новостями, предоставляет сотрудникам возможность высказаться о своих проблемах. На ПС публикуются информационные посты с юридическими советами и путях организации коллективных действий для борьбы с произволом компании. Таким образом, началу забастовки предшествовал двухгодичный период, в ходе которого велась просветительская и организаторская работа среди сотрудников маркетплейсов. 13 марта выходит пост о том, почему нельзя ограничиваться юридической борьбой..После конференции 14 марта выходит пост с ссылками на чаты федеральных округов. 15 марта появляются посты с фотографиями закрытых ПВЗ, информационные посты, советы сотрудникам, которых пытались уволить. После совещания делегатов от федеральных округов выходит список требований бастующих. Работники ПВЗ выдвинули следующие требования руководству: создать регламент работы от приемки товара до приемки на возврат от покупателя; создать регламент оплаты труда на подработках; создать четкий регламент оспаривания долгов; вернуть кнопку «Брак»; установить максимальный процент списания — 20%; улучшить инструмент по оспариванию долгов с возможностью переноса на иных ответственных; установить ревизию при приемке товара, чтобы принимающий на складе нес дальнейшую ответственность за товар; установить четкое время раскладки: утренних товаров — до 10 утра; товаров, поступающих в течение дня, — до окончания рабочего дня; переводить сотрудников после испытательного срока в 2 недели с договоров ГПХ на трудовые договоры. Также работники потребовали восстановления всех сотрудников уволенных в результате забастовки. 16 марта руководство WB идет на частичные уступки. ПС призывает не прекращать коллективные действия. После круглого стола в Госдуме, куда не пустили представителей работников, на ПС публикуются посты с призывами не поддерживать «Проwсоюз». С этого момента, вероятно, прекращается взаимодействие ПС с «MEGA Бунтом». 18 марта выходит заявление о том, что ПС представляет, прежде всего, интересы наемных работников, но готова сотрудничать с другими силами в защите прав рядовых сотрудников. Со стороны ПС предпринимались попытки структурировать забастовку и привлечь к принятию решений самих наемных работников. Работа велась по 3 направлениям: медиа, юридическая борьба и коллективные действия. Сотрудники не были готовы к реальным действиям: у них не было опыта, они не были знакомы друг с другом. Стратегия левых активистовЛевые активисты узнали о начале забастовки лишь за несколько дней до ее начала. Все попытки убедить работников в необходимости ведения длительной и кропотливой работы для подготовки забастовки оказались безуспешными. Как отметил один из активистов: «Работники ПВЗ бросились в стихийную забастовку, не нарастив силы и не спланировав кампанию. Мы не смогли их остановить, хотя приложили все усилия. Многие из нас приняли все слишком близко к сердцу и выгорели, другие перенапряглись и тоже выгорели». Многие сотрудники ПВЗ стремились на волне информационного резонанса и эмоционального подъема оказать давление на компанию и в самые короткие сроки добиться отмены назначенных штрафов. Поэтому призыв админа «Mega Бунта» к забастовке получил поддержку со стороны большинства участников чата. Этому способствовал и общий патерналистский настрой сотрудников, стремящихся переложить тяготы борьбы на «хорошего юриста» или «умного лидера». Работники ПВЗ различных регионов участвовали в выработке общих требований, предъявленных руководству WB от лица наемных работников. Некоторая часть сотрудников компании блокировала работу своих ПВЗ, отказываясь выдавать товар клиентам. Работники ПВЗ из Восточной Сибири предложили организовать флешмоб с публикацией в сети фотографий пунктов выдачи заказов, закрытых в знак протеста. Данная акция получила достаточно широкую огласку в федеральных и региональных СМИ. Точной статистики о количестве наемных работников WB, принимавших участие в протесте, нет. Можно предположить, что речь идет о 200-300 человек на всю Россию. Левые активисты обошли несколько сотен ПВЗ в разных регионах России (в одной Казани – около 200), распространяя информацию о забастовке и призывая наемных работников объединяться для отстаивания своих прав. В ходе протестов проявилась острая нехватка кадров, способных участвовать в работе. В этой связи общей проблемой, которую отмечали многие активисты, стало возложение большого количества обязанностей на активистов и их быстрое психологическое выгорание. Также участникам не удалось перехватить инициативу руководства протестом у админа чата «MEGA бунт», что привело к отрицательным последствиям. Слабой организации протеста способствовал и фактор специфики труда работников ПВЗ. Как правило, на ПВЗ работает посменно двое работников, которые мало общаются друг с другом, не взаимодействуют с работниками других ПВЗ и рабочими на складе. Сильная текучка кадров способствует тому, что работники слабо заинтересованы в отстаивании своих прав, ссылаясь на свой временный статус в качестве сотрудника ПВЗ. Обозначенные проблемы являются неизбежным следствием развития прекарной занятости и онлайн-ритейла. В ходе анализа протестной кампании работников WB нами было опрошено 16 активистов из 50, задействованных в координации забастовки. Респондентам предлагалось дать развернутый ответ на 7 вопросов: Каким образом вы участвовали в протестной кампании? В чем вы видите основные ошибки ведения кампании со стороны левых активистов и самих работников ПВЗ? В чем вы видите сильные стороны ведения кампании? Какие навыки вы приобрели в ходе кампании? Как оцениваете результаты протестной кампании? Видите ли вы перспективы продолжения протестов? Что Вы предлагаете для повышения эффективности будущих протестных кампаний? Разумеется, небольшое число респондентов не позволяет считать данные выводы релевантными. Однако частое совпадение ответов на одни и те же вопросы позволяет сделать определенные предположения. Опрошенные активисты занимались вовлечением сотрудников, модерацией чатов, медиаподдержкой протестной кампании, оффлайн агитацией. Основными ошибками со стороны работников ПВЗ были стихийность забастовки, отсутствие плана действий, должной сплоченности, патернализм (действия по указанию организатора «MEGAбунта», вера в то, что их проблемы будут решены депутатами, прокуратурой и пр.), быстрое согласие на уступки при попытках ответного давления со стороны руководства WB. В свою очередь, активисты не были готовы к стремительному развитию событий. Не было выработано четкого плана действий, активисты не смогли проявить необходимую решительность и стать центром забастовки. Очень сильно сказывалась неравномерная загруженность, приведшая к психологическому выгоранию наиболее вовлеченных активистов. Участники получили полезный опыт взаимодействия с работниками в ходе относительно крупной протестной кампании. Быстро меняющаяся обстановка требовала от участников принятия оперативных решений и их исполнения. Это способствовало развитию у активистов качеств быстрой адаптации и гибкости мышления. Оценки результатов протестной кампании у опрошенных респондентов разнятся от высоких до «полного провала». Положительные оценки даются в основном с точки зрения полученного опыта, частичного удовлетворения требований сотрудников и примера для других трудящихся, внедрения идей о том, как правильно организовывать забастовку. Отрицательно оценивается кампания при сравнении с моделью «правильной забастовки», где есть организация, план и сама культура забастовки. Большинство опрошенных считают, что новые выступления работников неизбежны из-за сохранения прежней политики компании, и у новых протестов есть перспективы.
ЗаключениеВ мартовской забастовке проявились общие слабости трудовых протестов в России, которые заключаются в их стихийности и пассивности значительной части работников. На них наложилась специфика труда в сфере маркетплейсов, где отсутствуют устойчивые коллективы и наблюдается большая текучка кадров. Несмотря на отсутствие единого плана действий у собственников ПВЗ и наемных работников, их усилия, получившие широкую огласку в СМИ, заставили компанию пойти на частичные уступки. Однако после забастовки участникам не удалось сформировать устойчивую профсоюзную организацию, способную накапливать опыт и организовывать работников в отстаивании их трудовых прав. Определяющую роль сыграла пассивность людей. После завершения забастовки работники, участвовавшие в протесте, не были вовлечены в процесс формирования профсоюза. Многие из них не понимали значения и смысла создания профсоюзной организации, рассматривая ее в рамках распространенного в России стереотипа: профсоюз – орган, нацеленный на оказание работникам разовой материальной помощи в виде льготных путевок и т.д. История протестов в WB не закончена. Для компании характерен подход, выражающийся в постоянном поиске любых возможностей для перекладывания экономических издержек на партнеров, рядовых работников ПВЗ или склада. Это происходило на фоне беспрецедентного роста прибыли WB за 2021-2022 гг. Поскольку руководство WB не демонстрировало заинтересованности в качественном улучшении работы всех звеньев логистической цепочки (поставщик – склад – доставка – ПВЗ), изложенное свидетельствует в пользу того, что мартовская забастовка не станет последней в истории компании Wildberries.
Литература 1. Беру» станет частью «Яндекс. Маркета»: маркетплейс сменит название, а сервис будет единой площадкой для онлайн-покупок комментарии - 0
Мой комментарий
|
Подписка
|
