Россия
Как писал в свое время В.О. Ключевский, в условиях суровой российской природы невозможно рассчитать вперед, заранее сообразить план действий и прямо идти к намеченной цели. Это отразилось на складе ума русского человека, на манере его мышления. Житейские неровности и случайности приучили его больше обсуждать пройденный путь, чем соображать дальнейший, больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед.
С другой стороны, по мнению В. О. Ключевского, природа "часто смеется над самыми осторожными расчетами великоросса; своенравие климата и почвы обманывает самые скромные его ожидания, и, привыкнув к этим обманам, расчетливый великоросс любит подчас, очертя голову, выбирать самое, что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великорусский авось".
Склонность великоросса к "авральной" работе В.О. Ключевский объяснял так: "В одном уверен великоросс - что надобно дорожить ясным летним днем, что природа отпускает ему мало удобного времени для земледельческого труда и что короткое великорусское лето умеет еще укорачиваться безвременным нежданным ненастьем. Это заставляет великорусского крестьянина спешить, усиленно работать, чтобы сделать много в короткое время и пору убрать с поля, а затем оставаться без дела всю осень и зиму. Так великоросс приучился к чрезмерному кратковременному напряжению своих сил, привыкал работать скоро, лихорадочно и споро, а потом отдыхать в продолжение вынужденного осеннего и зимнего безделья. Ни один народ в Европе не способен к такому напряжению труда на короткое время, какое может развить великоросс, но и нигде в Европе, кажется, не найдем такой непривычки к ровному, умеренному и равномерному, постоянному труду, как в той же Великороссии".
Потребность работать сообща постепенно вырабатывалась в русском национальном характере и была связана с переходом от обработки небольших участков в глуши лесных массивов к работе на больших открытых пространствах, требовавшей больших совместных усилий. "Иные, - писал А. Н. Энгельгардт, - даже полагают, что делать что-то сообща противно духу крестьянства. Все дело состоит в том, как смотреть на дело сообща. Действительно, делать что-нибудь сообща огульно, как говорят крестьяне, делать так, что работу каждого нельзя учесть в отдельности, противно крестьянам. На такое общение в деле, по крайней мере, при настоящей степени их развития, они не пойдут, хотя случается и теперь, что при нужде, когда нельзя иначе, крестьяне и теперь работают сообща. Но для работ на артельном начале..., где работа делится, и каждый получает вознаграждение за свою работу, крестьяне соединяются весьма легко и охотно".
Российская община развилась в условиях относительного многоземелья, не требовавшего введения многочисленных правил, ограничивающих индивидуальное землепользование. Этому способствовали и небольшие размеры поселений. В области самоуправления община-волость имела большие права.
Распределение земель и регулирование их использования, раскладка "тягла", избрание сельских властей, сбор средств на мирские доходы, организация взаимопомощи, решение гражданских и мелких судебных дел составляли компетенцию крестьянской общины.
Развитие капитализма в России и столыпинская аграрная реформа были направлены на разрушение общины. После Октябрьской революции в ходе уравнительных переделов земли крестьянская община вновь ожила. В первые годы Советской власти традиции взаимопомощи и коллективизма в общине всемерно поощрялась и поддерживалась. В последующем сплошная коллективизация сельского хозяйства и подчинение общины сельским Советам устранили условия существования общины как соседского объединения крестьян-единоличников по совместному пользованию землей.
Отдельные формы, традиции и навыки коллективного труда, потребления и взаимопомощи, отдельные элементы организации и управления трудовым коллективом широко использовались в управлении аграрным производством (например, коллективный подряд и самоуправление в бригадах).
Принципы коллективизма, пусть порой и формально, реализовывались во всех секторах экономики. В обществе в целом.
Но затем пришли новые времена, и возникли новые проблемы.
"Управлять русским человеком - особенная наука. Он несобранный, пьет, любит штурмовщину" - считают некоторые эксперты. Применить западные модели управления в таких условиях сложно. Российские же схемы, базирующиеся на философии советских времен, не работают, а современные пока не родились.
Сегодня в России существует три стиля управления - "естественный", характерный для примитивных операций, "советский", основанный на концепции производства ради производства, и "западный", представленный филиалами западных компаний. Современная национальная концепция управления фактически отсутствует.
Можно отметить управления бизнес-элитой страны - крупными холдингами или предприятиями, имеющими большие международные связи - которые "играют в команде правительства".
По данным социологов, две трети нынешних управленцев ¾ выходцы из старых руководящих структур, остальные ¾ «новые русские». Большинство выходцев из старых управленческих кадров с трудом ориентируются в современных методах руководства своими компаниями, плохо представляет современные структуры построения организаций, развития дилерской сети, филиалов и т.д.
Управленческая же беда новых русских ¾ пренебрежительное отношение к персоналу, что, возможно, и дает сиюминутную прибыль, но не имеет перспективы стабильного развития и закрепления на рынке.
По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), работающей при поддержке Европейского союза, проблемы большинства российских компаний можно разделить на три уровня.
На первом, поверхностном, уровне руководители обвиняют в своих проблемах либо "внешнюю среду" (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность), либо внутреннюю среду предприятия (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, плохую организацию труда).
Реже встречаются руководители, которые поднимаются до второго уровня перспективного видения, понимая, что их проблемы - в плохом знании рынка, низкой конкурентоспособности, низкой квалификации, неумении работать с ценными бумагами и т.д.
И еще реже встречаются управленцы, поднимающиеся до третьего уровня. Они видят, что корень проблем в формировании мотивации, заинтересованности, развитии инновационного потенциала, разработке стратегии предприятия, эффективной орг-структуры, активном маркетинге.
США.
Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностей культуры поведения в этой стране.
Индивидуализм. Грубость и сила, соединенные с проницательностью и пытливостью; практический и изобретательный ум, способность быстро находить решения; умение схватывать материальную суть вещей, недостаточная артистичность, но сильное стремление к осуществлению важнейших целей; не находящая покоя, ищущая выхода энергия.
Сотрудничество. Способность к неформальному добровольному сотрудничеству была одной из особенностей американского образа жизни, производившей наиболее сильное впечатление на путешественников по Америке. Это явление было достаточно естественным. Способность вновь прибывших пионеров объединяться ради общей цели без вмешательства государственных институтов была одной из их характерных особенностей. Сплав бревен, строительство домов, подрезание яблонь, совместная обработка кукурузы, ассоциация скваттеров, посредством которых они защищали свое право собственности на земельные участки, борясь против спекулянтов, добровольные отряды охраны порядка, собрания населения, собрания рудокопов, ассоциации скотоводов, "джентльменские соглашения" - лишь некоторые примеры такого подхода.
Инновация. Идеал открытия, стремление прокладывать новые пути, безразлие к догме.
Демократия. Свободное самоопределение людей, живо реагирующих на лидерство в создании программ и их осуществлении, одновременно требующих, чтобы этот процесс являлся результатом свободного выбора, а не принуждения.
Индивидуальная собственность. Американская вера в индивидуальную собственность уходит корням в опыт первых поселенцев. Земля являлась основным объектом собственности, и наличие земли, "свободной для получения", на переднем крае постоянно усиливали индивидуальную собственность.
Индивидуализм и конкуренция периодически приводили к насилию. Противоречие между конкуренцией и сотрудничеством продолжает сохраняться. Стремление к инновации и изменению периодически служило пищей шовинизму и авантюризму. Частная собственность может выражаться в избыточном материализме, демократия может преобразоваться во фракционизм и сепаратизм.
Американское законодательство и государственное устройство при формировании основывались на примере опыта Англии в этих областях. Даже во время колониального владычества Англии обширное пространство Атлантического побережья дало возможность Америке развивать местные демократические институты в форме городских собраний, правительств штатов и страны. После американской революции была установлена федеральная демократическая система, которая в целом остается неизменной в течение следующих 200 лет.
Неизменным в условиях всех этих влияний остался принцип, привнесенный из опыта американских пионеров: чем меньше правительство вмешивается в дела, тем лучше.
Образ развития американской культуры не может быть полным без принятия во внимание влияния религии. Миссионеры прибыли в Новый Свет, стремясь к свободе, чтобы исповедовать свою собственную форму протестантства. Они были готовы подвергнуться опасной эмиграции в отдельные, враждебные земли, чтобы бежать от ограничений, накладываемых Старым Светом на их религиозные и политические мировоззрения. Другие секты пришли за ними вслед (главным образом различные формы кальвинизма).
Основой кальвинизма является участие в божественном предопределении одних людей к "спасению" и других - к "осуждению". Но это предопределение не исключало активной деятельности, поскольку согласно кальвинизму верующий, хотя и не знает своей судьбы, своими успехами в личной жизни может показать, что он "божий избранник". Кальвинизм оправдывал предпринимательство. Наилучшими человеческими добродетелями считались умеренность и бережливость.
Япония
Предписанность. Коллективизм.
Уже с пеленок японская мама объясняется со своим ребенком не в рамках альтернативы «можно - нельзя», несущей в себе возможность выбора и предполагающей этот выбор, а на языке более рациональной и прагматичной формулы «правильно - неправильно», которая изначально отсекает лишнее и не допускает вольностей в толковании и исполнении. Наставления в разных видах преследуют японца всю жизнь, в любом возрасте, в любой ситуации.
Единство в действиях и поступках не означает единства в мыслях и эмоциях - индивидуализм и эгоизм японцам присущи в не меньшей мере, чем другим. Однако японец остается японцем до той поры, пока он вместе с «коллективом», пока его поступки не идут в разрез с общепринятыми представлениями и способом жизни.
Однообразие прививает детям не семья, а школа. Школа изживает индивидуализм, взамен давая ощущение комфорта, стабильности, безопасности и равенства в группе. Человек, поступающий по правилам, не будет отверженным - это главное.
Подконтрольность.
Японский способ жизни основан на том, что законы нарушать - это неправильно, это отклонение от нормы.
В Японии достаточно терпимо на уровне общественного сознания относятся к проституции, азартным играм, к денежным махинациям, налоговым аферам и даже к взяткам. Однако, все, что связано с насильственными преступлениями, отторгается однозначно.
Поскольку все живут и действуют в единых координатах и руководствуются одной логикой, японское общество представляет собой уникальный пример человеческой общности, основная определяющая черта которой - предсказуемость. Именно поэтому японцы в общении друг с другом на редкость правдивы - ложь становится бессмысленной и вредной, она при существующей схеме не может жить долго и не приносит никаких ощутимых дивидендов. Вместо обмана, как общепринятой в других странах практике извлечения преимуществ в бизнесе или политике, в Японии существует предварительный закулисный сговор, согласованное распределение ролей, основанное на главном для японцев принципе - консенсусе.
Конфликтные ситуации и споры в подавляющем большинстве решаются в узком кругу и без суда - путем внесудебных дискуссий и согласования между заинтересованными сторонами. Через закулисные переговоры в Японии заключается более 60% японских браков, распределяются крупные заказы среди конкурирующих фирм, регулируется ценовая политика в экономических отраслях и даже решается судьба парламентских законопроектов.
Уничтожить оппонента и убрать навсегда с дороги при этом никто не стремится. Есть своеобразный «кодекс вражды» - обстоятельства могут придавить любого, и он должен подчинится этим обстоятельствам, приняв условия победителя; однако признание поражения (или признание вины) почти автоматически означает прекращение карательных действий.
Управление персоналом
Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформулировать понимание того, что рабочие и менеджеры - одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер.
В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.
Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, пологая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасений быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров, и по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США - 343 дня, т.е. в 14 раз больше).
В Японии существует понятие «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе.
Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Если кто-то из группы добился более высоких результатов, то это считается достижением группы.
Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и все начинает с нуля. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Важным методом укреплений связей служащих с руководством и фирмой является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.
Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования.
Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы, интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не может хорошо работать.
Управляющим в Японии, даже директору заводов, не предоставляется отдельного кабинета - вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.
Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения по службе и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию.
Своеобразен и порядок ротаций на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
Частота ротаций зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства, во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.
Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования работники фирм направляются в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и стран Европы.
На фирмах Японии применяется целая система стимулирования хороших работников:
- продвижение по службе;
- выдача премий, ценных подарков;
- выдача авторских свидетельств;
- проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника;
- предоставление льгот на покупку акций предприятия;
- оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в т.ч. и в другие страны);
- публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе);
- организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы;
- организация совместных обедов работников с руководством фирмы;
- специально отведенные места для парковки машин и т.п.
Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот:
- § надбавки на содержание семьи,
- § оплата проезда к месту работы,
- § медицинского обслуживания,
- § социального страхования и другие выплаты на социальные нужды.
Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Система материального стимулирования в Японии отличается от соответствующих систем на Западе тем, что экономическое побуждение работника к труду здесь осуществляется не путем прямой увязки уровня оплаты труда с его результатами, а опосредовано, через удовлетворение его жизненных потребностей. Иначе говоря, в Японии стимулирующая функция заработной платы, предполагающая оплату непосредственно труда, отступает на второй план. Концепция «пожизненной заработной платы» как раз и состоит в том, что в японской фирме стимулируется не столько труд, сколько работник, не просто трудовая функция, но весь творческий потенциал индивида. С этой точки зрения японские менеджеры ближе, чем их западные конкуренты, подошли к решению проблемы полного использования человека в качестве фактора развития производства, в том числе с помощью средств его материального стимулирования
Материальное стимулирование, являясь одним из наиболее важных средств побуждения японских работников к труду и поглощая подавляющую часть расходов фирм на рабочую силу, вместе с тем не может объяснить высокого уровня трудовой морали и лояльного отношения к руководству японских фирм со стороны персонала.
Более того, материальное поощрение базируется на необходимости полной интеграции работника в фирму, его идентификация с нею, что определило и специфические черты японского механизма материального стимулирования.
На фирмах используется принцип возрастной тарификации при организации основной (тарифной) части заработной платы, который выдвигает на первый план оплату работника по возрасту, а не в соответствии с его трудовыми качествами.
Можно утверждать, что советская система мотивации труда была в какой-то степени сходной с японской. Нынешние проблемы в социальной сфере проистекают из того, что человек в процессе хозяйственной деятельности потерял свою значимость. Остался один на один со своими проблемами. Вернуть ощущение защищенности - задача задач.
|
|
